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Les effets de la double contrainte dans les équipes de responsables
Il y a quelque chose qui m’a particulièrement perturbé ces derniers temps.
Je n’arrivais pas vraiment à mettre des mots dessus. Je voyais des responsables qui semblaient perdre leur élan, des personnes qui devenaient prudentes, qui n’osaient plus proposer, qui demandaient systématiquement l’autorisation avant d’agir. D’autres, au contraire, se mettaient en colère, contestaient, puis finissaient parfois par se retirer.
Et je me suis demandé : mais qu’est-ce qui est en train de se jouer ?
Et aujourd’hui, en préparant une masterclass sur la question du changement, je suis retombée sur les travaux autour de la double contrainte.
Et là, ça a été comme un électrochoc. Tout à coup, certaines situations prenaient un autre sens.
Parce que la double contrainte décrit précisément ces situations dans lesquelles une personne reçoit des messages contradictoires à plusieurs niveaux, sans disposer d’une véritable possibilité de sortir de la contradiction. Un premier message est donné explicitement ; un second, souvent implicite ou comportemental, vient le contredire ; et lorsque la contradiction est signalée, elle peut être niée ou retournée contre celui qui la pointe. La personne se retrouve alors dans une situation où, quoi qu’elle fasse, elle risque d’avoir tort.
Et je me suis dit :
Et si certaines difficultés que nous attribuons aux responsables d’Église étaient en réalité produites, au moins en partie, par les relations dans lesquelles nous les plaçons ?
Et je pense particulièrement aux jeunes responsables.
Parce qu’ils sont peut-être parmi les plus vulnérables lorsque ce type de dynamique s’installe.
Ils sont encore en train d’apprendre ce que signifie être responsable.
Ils construisent leur légitimité.
Ils cherchent leur manière de servir.
Ils apprennent à prendre des décisions.
Ils expérimentent leur capacité à conduire un groupe.
Ils apprennent aussi à différencier l’autorité, la confiance, la loyauté et la soumission.
Et lorsque, dans ce moment d’apprentissage, ils reçoivent des messages contradictoires, il peut devenir extrêmement difficile pour eux de savoir à quoi se fier.
On leur dit : « Nous te faisons confiance. »
Mais ils découvrent que leurs décisions sont systématiquement reprises.
« Prends des initiatives. » Mais lorsqu’ils en prennent une qui n’était pas celle attendue, ils s’entendent dire :« Pourquoi ne m’en as-tu pas parlé avant ? »
« Tu es responsable de ce ministère. » Mais sans disposer réellement des moyens ou de la marge de décision correspondants.
« Nous voulons que tu sois force de proposition. » Mais les propositions qui bousculent le fonctionnement habituel sont rapidement écartées.
« Tu peux être toi-même. » Mais lorsqu’ils expriment un désaccord, celui-ci est interprété comme un manque de loyauté, de maturité ou d’unité.
Alors, que doivent-ils faire ?
Prendre une initiative ou demander l’autorisation ?
Être autonomes ou attendre des consignes ?
Dire ce qu’ils pensent ou préserver l’unité ?
Faire confiance à leur discernement ou essayer de deviner ce que le pasteur attend ?
Et c’est précisément là que le piège peut se refermer. Je détaillerais ici deux injonctions contradictoires répandues :
« Sois autonome ! »… mais fais comme je l’aurais décidé
C’est probablement l’une des doubles contraintes les plus fréquentes dans les organisations.
Le message explicite peut être : « Nous voulons que tu sois autonome. »
Mais le message implicite peut être : « Je veux que tu prennes exactement la décision que j’aurais prise. »
La personne reçoit alors deux injonctions :
Sois autonome.
Mais ne prends pas de décision qui ne correspond pas à ce que j’attends.
Progressivement, le responsable apprend.
Il apprend qu’il vaut mieux ne pas trop proposer.
Puis qu’il vaut mieux demander avant d’agir.
Puis qu’il vaut mieux attendre qu’on lui dise quoi faire.
Et finalement, le système peut se retrouver confronté au paradoxe qu’il a lui-même créé :
« Pourquoi personne ne prend-il plus d’initiatives ? »
« Coopérez ! »… mais ne contestez pas
La double contrainte peut également se cacher derrière des valeurs très positives :
- unité ;
- coopération ;
- soumission ;
- respect ;
- loyauté ;
- paix ;
- esprit de service ;
- amour fraternel.
Ces valeurs sont importantes dans la vie chrétienne. Mais elles peuvent devenir problématiques lorsqu’elles servent, consciemment ou non, à empêcher l’expression d’un désaccord légitime.
Par exemple :« Nous voulons une équipe où chacun peut s’exprimer. »
Mais lorsqu’un responsable exprime un désaccord :« Tu crées des divisions. »
Ou :« Nous voulons pouvoir nous dire les choses. »
Mais lorsque quelqu’un formule une critique : « Tu devrais avoir davantage confiance. »
Ou encore : « Nous voulons fonctionner dans l’unité. »
Mais l’unité est implicitement comprise comme : « Nous devons être d’accord avec la décision déjà prise. »
Le message devient alors : « Exprime-toi librement… à condition que ton expression ne remette pas en question le fonctionnement établi. »
Le plus troublant, c’est que personne n’a forcément l’intention de produire cette situation.
C’est aussi ce qui rend le phénomène difficile à repérer.
La double contrainte n’est pas nécessairement le résultat d’une volonté consciente de manipuler ou de contrôler. Elle peut s’installer progressivement dans une relation, dans une culture d’Église, dans des habitudes de gouvernance ou dans une conception implicite de l’autorité.
Un pasteur peut sincèrement penser : « Je veux que mes responsables soient autonomes. »
Et pourtant avoir beaucoup de mal à accepter qu’ils prennent une décision différente de celle qu’il aurait prise.
Une équipe peut sincèrement affirmer : « Nous voulons favoriser l’engagement de chacun. »
Et pourtant avoir construit un fonctionnement dans lequel les décisions importantes remontent toujours vers les mêmes personnes.
C’est précisément pour cela que la question est intéressante.
Il ne s’agit pas de chercher des coupables.
Il s’agit de regarder les boucles relationnelles auxquelles nous participons.
L’approche systémique nous invite justement à déplacer notre regard : plutôt que de chercher uniquement « ce qui ne va pas chez cette personne », elle nous invite à regarder dans quelle relation son comportement prend sens.
Et cette question me paraît particulièrement importante dans nos Églises.
Parce qu’un jeune responsable qui cesse de prendre des initiatives n’est peut-être pas devenu moins engagé.
Il a peut-être simplement appris que prendre une initiative comporte davantage de risques que de ne rien faire.
Celui qui demande constamment validation n’est peut-être pas immature.
Il a peut-être appris que toute décision autonome peut être désavouée après coup.
Celui qui devient très critique n’est peut-être pas « rebelle ».
Il essaie peut-être de trouver une porte de sortie à une relation dans laquelle il ne voit plus comment exprimer son désaccord autrement.
Et c’est là que la question devient vraiment inconfortable pour les pasteurs.
Parce que nous pouvons passer beaucoup de temps à nous demander :
« Pourquoi nos responsables ne prennent-ils plus d’initiatives ? »
Alors que la question pourrait être :
« Qu’avons-nous mis en place, consciemment ou non, qui rend l’initiative risquée ? »
Nous pouvons nous demander : « Pourquoi cette personne est-elle devenue si passive ? »
Alors que nous devrions peut-être aussi demander : « Que s’est-il passé entre nous pour que le retrait devienne pour elle une stratégie de protection ? »
Et peut-être surtout : « Que se passe-t-il en moi lorsqu’un responsable prend une initiative que je n’aurais pas prise ? »
Parce que l’autonomie réelle des autres commence précisément au moment où ils cessent de faire exactement ce que nous aurions fait à leur place.
Trois réactions possibles : colère, retrait… ou comportement incohérent
1. La colère
La personne tente de briser l’enfermement : « Mais enfin, qu’est-ce que tu veux réellement ? »
Elle proteste, conteste, confronte.
Dans une Église, cette réaction peut rapidement être interprétée comme :
- un manque de soumission ;
- un problème de caractère ;
- une difficulté à travailler en équipe ;
- de l’orgueil ;
- une rébellion.
La colère peut pourtant être aussi le signal qu’une personne ne trouve plus d’autre moyen de rendre visible une contradiction.
2. Le retrait
La personne cesse progressivement de proposer, de participer ou de s’investir. Elle fait ce qu’on lui demande, mais rien de plus.
Puis elle devient : « difficile à mobiliser ».
Le système peut alors conclure : « Les gens ne veulent plus s’engager. »
Alors qu’une autre lecture serait : « Ils ont appris que leur engagement ne leur donne pas réellement de prise sur les décisions. »
3. L’incohérence apparente
Lorsque la personne ne trouve aucune réponse satisfaisante, son comportement peut devenir lui-même contradictoire :
- elle dit oui mais ne fait pas ;
- elle accepte puis résiste ;
- elle propose puis se retire ;
- elle s’engage puis abandonne ;
- elle devient imprévisible.
Ce comportement peut alors être vécu comme une preuve supplémentaire de son « problème ». Et la boucle se referme.
Prenons un exemple très simple.
Le pasteur dit :
« J’aimerais vraiment que vous preniez davantage d’initiatives dans votre ministère. »
Le responsable prend une initiative sans demander préalablement l’autorisation.
Réponse : « Pourquoi ne m’en as-tu pas parlé avant ? »
Le responsable décide alors de demander systématiquement avant d’agir.
Réponse : « Vous devez apprendre à être autonomes ! Je ne peux pas tout décider à votre place. »
Dans les deux cas, il est en défaut.
Il prend une initiative : il va trop loin.
Il demande : il n’est pas autonome.
C’est là que se trouve l’enfermement.
Le problème n’est pas la personne : c’est la relation
L’un des apports majeurs de l’approche systémique est précisément de déplacer le regard.
Face à un responsable qui devient :
- passif ;
- agressif ;
- démotivé ;
- silencieux ;
- imprévisible ;
- constamment en demande de validation ;
- ou qui finit par quitter son ministère,
la première question est souvent : « Qu’est-ce qui ne va pas chez lui ? »
Il serait parfois plus pertinent de demander : « Dans quelle relation ce comportement prend-il sens ? »
Un comportement qui paraît irrationnel lorsqu’on observe uniquement l’individu peut devenir compréhensible lorsqu’on regarde le système relationnel dans lequel il évolue.
Un responsable qui cesse de prendre des initiatives n’est pas nécessairement devenu paresseux.
Il a peut-être appris que prendre une initiative comporte davantage de risques que de ne rien faire.
Un responsable qui demande systématiquement validation n’est pas nécessairement immature.
Il a peut-être appris que toute décision autonome peut être désavouée après coup.
Un responsable qui devient très critique n’est pas nécessairement « rebelle ».
Il essaie peut-être de sortir d’une relation dans laquelle il ne trouve plus d’autre espace pour exprimer son désaccord.
Et si nous arrêtions de demander aux responsables de « deviner » ?
Une équipe saine n’est pas une équipe dans laquelle tout le monde pense spontanément la même chose.
C’est une équipe dans laquelle les désaccords peuvent être exprimés sans remettre en cause l’appartenance.
La question n’est donc pas : « Comment faire pour que nos responsables comprennent enfin ce que nous attendons ? »
Mais peut-être : « Avons-nous suffisamment explicité les règles du jeu ? »
- Qui décide quoi ?
- Sur quels sujets un responsable est-il autonome ?
- Sur quels sujets doit-il consulter ?
- Qu’est-ce qui relève de la concertation ?
- Qu’est-ce qui relève de la décision pastorale ?
- Quelles erreurs sont permises ?
- Que se passe-t-il lorsqu’une proposition est différente de celle du pasteur ?
- Comment peut-on dire : « Je ne suis pas d’accord » sans que cela signifie :« Je suis contre toi » ?
Sortir de la double contrainte : rendre les niveaux cohérents
Le concept de double contrainte peut devenir un formidable outil de transformation.
La première étape consiste à nommer la contradiction.
Par exemple : « Nous disons que cette équipe est autonome, mais observons-nous suffisamment les décisions qu’elle peut réellement prendre seule ? »
Puis : « Nous demandons des initiatives. Sommes-nous réellement prêts à accepter que ces initiatives soient différentes de celles que nous aurions prises ? »
Ou encore : « Nous demandons de la coopération. Avons-nous prévu des espaces où le désaccord est possible ? »
Et enfin : « Nous demandons de la responsabilité. Avons-nous donné les moyens, les ressources et le pouvoir nécessaires à cette responsabilité ? »
Une question particulièrement importante pour les pasteurs
Avant de demander :
« Pourquoi mon équipe ne prend-elle pas davantage d’initiatives ? »
Il pourrait être utile de demander : « Que se passe-t-il chez moi lorsque quelqu’un prend une initiative que je n’aurais pas prise ? »
C’est une question exigeante.
Parce que l’autonomie des autres signifie nécessairement que quelqu’un peut décider autrement que moi.
Donner de l’autonomie ne consiste donc pas seulement à dire : « Vous êtes libres. »
Cela consiste à accepter concrètement : « Vous pouvez faire quelque chose que je n’aurais pas fait. »
Et parfois même : « Vous pouvez faire quelque chose que je n’aurais pas choisi. »
Une Église qui veut faire grandir des responsables doit accepter de perdre un peu de contrôle
La question de la double contrainte touche finalement à une question beaucoup plus profonde : celle du pouvoir.
Une équipe peut difficilement devenir réellement responsable si toutes les décisions importantes remontent toujours vers la même personne.
On peut donner des responsabilités sans donner de pouvoir.
On peut donner des missions sans donner de marge de manœuvre.
On peut demander de l’autonomie tout en maintenant un contrôle très fort.
On peut même sincèrement croire que l’on fait confiance… tout en organisant un système dans lequel les autres ne peuvent réellement décider qu’à condition de décider comme nous.
C’est là que la réflexion sur la double contrainte devient particulièrement féconde pour les Églises.
Elle nous invite à passer de :« Comment faire pour que les responsables soient plus engagés ? »
à :« Quel environnement relationnel et organisationnel permet réellement à des responsables de devenir autonomes, responsables et créatifs ? »
Pour terminer : une petite grille d’auto-diagnostic
Pour une équipe pastorale ou un conseil d’Église, quelques questions peuvent ouvrir un véritable travail de discernement :
| Nous disons… | Mais dans les faits… |
| « Soyez autonomes » | Qui prend réellement les décisions ? |
| « Prenez des initiatives » | Que se passe-t-il lorsqu’une initiative nous surprend ? |
| « Vous êtes responsables » | Ont-ils réellement les moyens d’agir ? |
| « Nous voulons votre avis » | Leur avis peut-il réellement modifier la décision ? |
| « Nous voulons de la coopération » | Le désaccord est-il réellement autorisé ? |
| « Nous voulons de la transparence » | Peut-on dire une vérité qui dérange sans être sanctionné relationnellement ? |
| « Nous voulons l’unité » | Confondons-nous parfois unité et accord ? |
| « Nous faisons confiance » | Le contrôle est-il compatible avec cette confiance ? |
| « Vous pouvez vous tromper » | Que se passe-t-il lorsqu’une erreur est effectivement commise ? |
| « Nous voulons faire émerger des leaders » | Sommes-nous prêts à leur laisser une place qui ne soit pas exactement la nôtre ? |
La maturité d’une équipe ne se mesure peut-être pas seulement à sa capacité à être d’accord. Elle se mesure aussi à sa capacité à rester en relation lorsque les personnes ne sont pas d’accord.
Et peut-être que la véritable sortie de la double contrainte commence précisément là : lorsque nous pouvons enfin dire ce qui se passe entre nous sans que celui qui le nomme devienne lui-même le problème.
